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今から思えば、順風満帆に新卒の私は社会人としての第一歩を踏み出した。 嫌みを承知で言えば、それからは連戦連勝で、出世街道をばく進した。
そのためには、手段を選ばずといってもよかった。 実績が伴っている間はそれでもよかった。
しかし、天狗になり、傲慢であった私に、やがて転機が訪れた。 私は１９８０年４月１日、大学卒業と同時にＳ生命保険株式会社の営業員として入社し、ビジネスマンとしての道を歩み始めた。
１カ月の研修期間を終えて、札幌営業所に配属さると、初年度から全国でもトップクラスの売上高を誇った。 幼い時からやんちゃでガキ大将、負けん気が強く、水泳と柔道が得意であった私は「一番」、「人に勝つ」にこだわり続けた。
入社した帥年から師年にかけて、年間セールスコンクールで全国５位になること２回、その他の数々の表彰を受けた。 その後、所長になるための面接にパスして、組織の出世階段を上り始め、４月、私は同期で初めて札幌第２営業所長になった。
所長になった私は、部下に対して高い目標を掲げ、徹底して厳しい姿勢で目標達成を迫る鬼所長であった。 営業所の売上高は急上昇し３年で倍になった。
勢いを駆って帯広営業所、札幌第３営業所を開設し、新所長を５人も輩出させた。 私は有頂天になり、傲慢になった。

そして、自分自身が気づかないうちに、営業所の結束は次第に崩れ、所長になって４年目から急激に業績が落ちた。 しかし本社からは急激に膨らんだ予算目標を与えられ、私は売り上げの上がらぬ部下を叱咤激励し、ののしり、手を出したことさえあった。
私にはついていけないという者が続出し、数人の部下が一度に退社し、売上高は急落した。 意見の違う所長とのけんかや会議中に他の所長がいる前で上司の部長をののしることさえあった。
ある時、本社から社長が札幌に来た時「福岡に行ってみないか」と声をかけられ、深く考えもせずに、「福岡ですか、いいですね」と答えた結果として、４月「福岡所長を命ず」の辞令が届いたのだった。 赴任した当初の福岡営業所はひどかった。
消費者金融への多額の借金のある者、堂々と不倫をしている者、所内の人だとしか考えられないコソ泥の横行、おまけに始終お互いに悪口の言い合いである。 営業員が数人いたが、保険の収入で生活できるレベルの社員は４～５人で、あとは最低レベルの成績の営業員だった。
生命保険会社の営業員は正社員であっても、基本給とは名ばかりで、ほとんどが契約高に応じて支払われる歩合給が主な収入になる。 したがって、契約高が多い者の収入は所長などの営業管理職を上回るが、逆に契約が取れない者は、収入がないという状況に追い込まれる。
赴任最初の仕事は、勤務態度の悪い部下を辞めさせるという本社の指示を実行することだった。 その後は、福岡営業所をきちんと仕事ができる職場環境にするために、営業員の一人ひとりに会って話を聞いてみた。
あれこれ言わずに、ただひたすら聞いた。 結局、赴任した年に４人が退社し、８人を新たに採用するという事態になったが、１年目の売上高はそれでも前年比１２０％に達した。
２年目の売上高は見違えるような復活を果たし、本社の表彰を受け、３年目は、私の赴任前の売上高に対して４００％という、驚異的な伸び率を誇る営業所に生まれ変わった。 業績の向上とともに、私は４月に、最年少の　歳で直轄第２営業部の営業部次長に昇進した。

この営業部は福岡、富山、高知、福井を管轄しており、私は部次長兼福岡営業所長であった。 再びすっかり有頂天になり、調子に乗ると横柄になる私の悪い癖がまた顔を出し始めた。
それを手痛い形で指摘してくれたのが、部下からの手紙であった。 「最近の次長は横暴です。
朝は遅刻ぎりぎりに来てどなり散らし、何を言うにも命令口調です。 私はここに来たてのころの次長を尊敬していました。
けれど、今の次長は尊敬できません。 もう一度所員全員の尊敬を集める次長になってください。
この手紙を読んだ時は、怒りで体中の血が逆流し、その夜は眠れなかった。 その後、ようやく冷静さを取り戻した私は、自分が悪いと言い聞かせ、札幌での失敗を繰り返していることにも気づいた。
それからは、営業員一人ひとりの話をよく聞くようにして、その後の２年間に、名実ともに抜群の営業所を築き上げることができた。 東京第１営業部次長兼第１営業所所長に任命された。
ここは三つの営業所を統合した成績優秀者の集団であり、銀行でいう本店のような営業所であるはずだった。 ところが赴任してみて驚いたことに、雰囲気は暗く、事務所内は汚れていて、過去の栄光を引きずるだけの集団であった。

着任した当初の福岡営業所と同じである。 私は福岡営業所の経験を活かし、仕事の意義、商品としての生命保険の大切さ、販売技術、この仕事にかける情熱を営業員に日々伝え、基本となる朝からの勉強会、資料の準備、プレゼンテーションの練習を積み重ねた。
その結果、７月には全社１位の売り上げ、個人生産性（営業員一人当たりの契約高）もトップ５、業界全体からみてもトップクラスの成績を上げたのだ。 上司に当たるＴ取締役からも「Ｈを、成績の良い九州からわざわざ東京の立て直しのために戻して良かった」と褒められ、私も大いに面目をほどこした。
生命保険業は金融業である。 製造業のように、何かを作り出して利益を得ているのではなく、文字通り一人ひとりの営業員が足で稼いだ契約で利益を生み出す。
そのため、営業員が効率的に業績を上げられる営業組織づくりは、生命保険会社のそれこそ生命線であり、既存組織と重複する新組織（支社、営業所）を立ち上げることは、会社全体の活性化になるのである。 既存組織と新組織が同一地域にありながら、まったく違う指揮系統で共存していることなどは、何ら珍しいことではない。
そして、新組織が旧組織より効率的であると判断されれば、旧組織は新組織に吸収合併される。 生命保険会社における、営業組織とは営業員採用・営業教育・報酬制度が根幹をなす。
特に営業員の採用は、他業種と違って一年中行っている。 新卒や同業からの転職者だけではなく、異業種からの転職者も積極的に採用する。
そうした人たちを教育し、営業現場に送り出し契約を取ってこさせるのである。 この採用はリクルートと呼ばれ、本社一括採用だけではなく、支社、営業所単位でも積極的に行われ、支社長、所長といった営業管理職の重要な仕事になっている。

採用、つまりリクルートのできない営業管理職は、それだけでマイナス評価となるのである。 そうした生命保険会社独特のシステムを背景として、年度末に、東京第１営業部の飛躍的な業績向上を褒めてくれたＴ取締役から「新しい営業システムを持つ新組織を作るから、Ｈも参加しろ」と言われたのだった。
４月、東京第１営業部長兼池袋第１営業所長兼新プロジェクトメンバーとなり、三足のわらじを履くことになった。 新プロジェクトの目的は新営業組織の採用方法について研究し、より望ましい採用フローを作成するというものだった。
だが、このプロジェクトは、方向性を示すにとどまり、実行計画の中身が極めて不十分だった。 即ち、営業員採用・営業教育・報酬制度などの「枠組み」はつくったが、肝心の実際の運用法が無かった。
現状認識や方向性の総論はあるが各論が無い、即ち「実務が無い、アクションに繋がらない計画」だった。

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